企業研究・時代の流れを読む【あの企業はこうして飛躍した】

☆実在企業の研究をして自社の経営に役立て、大きく飛躍することを

目的とします。

多くの会社を見て来ましたが、大成功を収めた企業は時代の流れを読み

大きな決断をしています。

 

時代の流れに逆らうことはできません。 

 

実際の成功事例を研究し、経営に生かしましょう。 

 

T.大店法の改正・イオンの場合

大店法の改正(廃止)の必然性を確信し、準備した経営力を学ぶ! 

 

U.大店法の改正・ヤマダ電機の場合 

経営者の果敢な挑戦と決断でトップ企業になった!

 

V.老舗旅館・箱根「一の湯」の挑戦 

こうして箱根「一の湯」は生き残り飛躍した!

 

W.QBハウスの成功・時代の流れを読む力!

駅中、ショッピングセンターで開花!

 

以下続きます。 

 

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大店法の改正・イオンの場合

日本は自由主義経済ですから、基本的には商売は自由にできます。

 

しかし、弱小の商店を守るために大規模小売店舗法(大店法)が制定され

中規模のお店しか出店できませんでした。

 

ただ、規制を設けるのは商業者を守るためであっても、消費者を守ること

ではありません。

 

消費者重視の流れから、いずれ、その規制が緩和されるのは時代の必然で

あったのかもしれません。

 

そして、その流れを早くから予測して準備をしていた、経営者がいたのです。

 

1.大店法の改正・イオンの場合(2007年10月24日ブログ記事より) 

 

大型店を規制していた大規模小売店舗法(大店法)が改正され、日本の小売店の

現在の流れが出来上がったといっても過言ではありません。

 

その改正の動きをみると次のとおりです。

1990年の日米構造協議により大型店の出店調整期間の上限が1年半に設定される。

1994年には1000平方メートル未満の出店が原則自由になる。

 

2000年に大店法は廃止される。

よく、小泉改革により駅前商店街がシャッター通りになったと言われていますが、

 

大店法の改正によりシャッター通りになったというほうが正しいと思います。

大店法の改正により郊外に大型量販店が次々にでき、駅前の商店街にお客が

来なくなり、閉店に追い込まれたのです。

 

そういう中で、郊外に巨大ショッピングセンターを展開し、大きく業績を伸ばした

会社の一つがイオン(ジャスコ)なのです。

 

早くも、1987年に大店法改正の方向性を読み、当時の社長である岡田卓也は

「21世紀ビジョン・プロジェクトチーム」を社内に作り、戦略を練っています。

 

1990年の日米構造協議の3年前のことです。

 

その当時はまだ大店法の改正が行なわれると信じる人はほとんどいませんでした。


 

絶対に改正はないと断言する人さえいたのです。

 

当時のスーパーのオーナーは、アメリカからストアー理論を取り入れ、勉強して

いました。

 

アメリカの現状を研究した結果、大店法は何年か経てばなくなるという結論に

達したのです。

その読みはずばりとあたり現在の地位を確立したのはご存じのとおりです。

ここにも「時代の流れを読む」経営者がいたのです。

 

日本は、アメリカの外圧で市場開放することも多く、アメリカの小売業が

日本進出を狙うのは当然のことであります。

 

それを考えれば、大店法は改正されるという前提で考えなければいけなかったのです。

 

そして、その準備をした会社イオンは大きく売り上げを伸ばし、トップシェアを

獲得したのです。

 

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大店法の改正・ヤマダ電機の場合

大店法の改正(廃止)と言うのは、いままで自由に出店できなかった会社にとっては

千載一遇のチャンスと考えることができます。

 

しかし、今までは、中規模店しか出店できませんからリスクもそれなりで、逆に出店

し易かったとも言えるのです。

 

そう考えますと、たとえチャンスであっても大型店の出店はリスクも大きくなります

から、中途半端な考えでは失敗します。

 

口で言うのは簡単ですが、投資に失敗すれば経営危機になりますから、

難しいのです。

 

1997年から2001年までは、コジマが首位をキープしていましたが、大店法の改正後は

ヤマダ電機が逆転しました。

 

大胆な出店戦略により、ヤマダ電機は2002年から首位をキープし、2005年からは

売上高が1兆円を超え、2010年には2兆円を超えたのです。

 

 

1.大店法の改正・ヤマダ電機の場合(2007年10月31日のブログ記事から) 

 

大店法の改正を読み勝負に出た経営者が、イオンの岡田社長のほかにもう一人

いました。

今話題のヤマダ電機山田社長です。

大店法の改正までは、コジマと首位争いをしていたのです。

その時、コジマは大店法のすきまをぬって、500平方メートル未満の店を大量に

出店していました。

それが、大店法改正により、ヤマダ電機が一気に大型店を出店し、首位になった

のです。

 

そして、そのお店には、アメリカでパソコンの量販店が急速に成長しているのをみて、

これからはパソコンの時代だと、パソコンを大量に並べ販売したのです。

時代の流れを読む判断、本当に素晴らしいと思います。

そして、忘れてならないのは、ナショナルブランドの家電、パソコンを売っている

のですから、価格が勝負になります。

 

そのため、コストを切下げるために大変な努力をしたことです。

また、社員の研修のために箱根に研修所を作り、多店舗化に対応するように、

配送網の整備もしました。

それから、満を持して東京に進出したのです。

東京池袋のビックカメラ本店の目の前に、今年出店しましたが、本当に強いと思います。

大型店だけでなく、中小の小売店と組むなど様々な試みを行っています。

ここにも「時代の流れを読む」経営者がいたのです。

 

 

今年の家電量販店は、エコポイントの影響で薄型テレビが売れ、業績も悪く

ありません。

 

しかし、今売れているテレビは需要の先食いとも言われ、来年は何を売るかを

考えると厳しい現実があります。

 

そこで、ヤマダ電機は中国進出を考えています。

 

さすがトップ企業は違うと感心します。 

 

ヤマダ電機がトップ企業になったのは、経営者の果敢な挑戦と

決断力があったのです。 

 

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老舗旅館・箱根「一の湯」の挑戦

いまでこそ、格安の温泉旅館は珍しくありませんが、その先駆けともいえる

のが、江戸時代からの歴史を誇る、老舗旅館・箱根「一の湯」です。

 

そして、特筆すべきは、経営者が自分の考えで(これからは格安旅館の時代)、

格安旅館に衣替えしたのです。

 

いま多くある格安旅館は、経営の悪化した旅館をそのまま引き継ぎ再生

したものがほとんどですが、一の湯はちがうのです。

 

バブルの時代は、交際費に支えられていた贅沢なものが、交際費の

減少によって経営が苦しくなりました。

 

 

バブル崩壊後の日本経済を予想して、まだバブルの残る1988年から、

時代の流れを読み決断したのです。

 

 

1.老舗旅館・箱根「一の湯」の挑戦(2007年9月4日のブログ記事から)

 

箱根「一の湯」と言ってもご存じないかたも多いと思います。

あの安藤広重の浮世絵にも描かれている箱根塔ノ沢にある老舗旅館です。

 

バブルの残る1988年、このままでは客足が落ちると考えた社長は思い切って

大改革に乗り出します。

 

前回、団体客中心から個人客中心への転換の話をしましたが、ここはもともと

個人客中心でした。

 

どうしたかと言うと、平日の1泊2食の料金を一人9800円にしました。

 

今でこそ、1泊2食の料金一人1万円以下は珍しくありませんが、当時は

画期的なことでした。

当然、客足が落ちたので仕方なく値下げしたのでなく、料理内容、サービス等の

見直しを行い、この料金でも採算がとれるようにしたのです。

バブルが終わっても経営できるように、この状態が普通と考えたのです。

 

そうでなければ、客足が戻るまでサービス料金で営業し、客足が戻れば元に

戻すと考えるはずです。

ただ、実際に考え実行するのは簡単ではありません。

 

なにせ、従業員には、バブル時代の残像が残っているのです。

私が、なぜ「一の湯」のことを知っているかと言うと、この大改革の内容が

テレビで放映され見ていたからです。

 

おそらく、社長はテレビ取材されることで退路を断ち、勝負に出たのだと思います。

テレビ放映された内容が昨日のことのように思い出されます。

まず、社長は低価格路線に転換する決意を、墓参りしてご先祖さまに報告し、

許しを乞うのです。

それから、従業員を集め路線転換の説明をするのですが、そこからがすごかった。

 

老舗旅館に働いている自負からか、ほとんど全員が反対し、中には泣き出す者、

ふすまを蹴飛ばして出ていく者等収拾がつきませんでした。

しかし、社長の熱意は変わらず、まず板長が協力し、その後、ほかの従業員も

従ったのです。

その結果、私の記憶では「一の湯」「キャトルセゾン」の2軒だったものが、

現在8軒を有する「一の湯」グループとして運営されています。(現在9軒)

このように、経営者は従業員が反対しても経営方針を貫くことが必要な時があります。

いかに「時代の流れを読む」ことが重要か、おわかりいただけると思います。

 

一の湯の事例は、私たち中小企業でも参考になると思います。

 

そして、経営とは多数決ではなく、リーダーたる経営者の決断と実行が

大切なのです。

 

(2010.11.07一部内容変更しました)

 

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QBハウスの成功・時代の流れを読む力!

私は前に『QBハウスの考え方』という記事を、ブログで書きました。


その中で、QBハウスは千円カットのお店ですが、安売りの

お店でないことを説明しました。


この記事に対していただいたコメントが次のものです。
本当にありがとうございました。

このQBハウスの基本的な戦略の考え方は、すでに1975年に大前研一氏の「企業参謀」のごく冒頭で示されているものと大きな違いはない。
 基本的なアイデアは、30年も前に出ていながら、実際にQBハウスが起業したのは1996年(平成8年)。この間に、大前氏の著作を読んだ人は、相当いたはずだが起業に至った人はいない。

 なぜだろうか。ここの疑問に答えることが、重要ではないかという気がしてなりません。「理屈としては正しいだろうけれども、実行できるわけがない」と思う人が多かったのでしょうか。だとしたら、そういう壁を乗り越えることができた、QBハウスの創業者は何が違っていたのでしょうか。興味深いところだと思います。


コメントを下さった方が言っている「企業参謀」は私も読みましたが、

QBハウスのアイデアは、企業参謀に基づいていると言っても過言

ではないと私も思います。



また、起業に至った人はいないとおっしゃっていますが、起業した

けれど大きな成功を収めた人はいないと言うのが正しいのです。

カット専門で同様のお店(何十店舗かあった)を知っているからです。

 

残念ながら、最終的には倒産しましたが。

 

確かそのお店も、10分か15分でカットをしていたと記憶しています。

 

そして、ほかに安売り店もありましたが、昔あったお店は未熟な

技術者が練習を兼ねているようなところがありました。

 

様々なお店があったのですが、結局、大きな成功を収める

ことができたのはQBハウスだけだったのです。

 

私は、QBハウスが大きな成功を収めたのは、創業者に

時代の流れを読む力」があったからだと理解しています。

 

QBハウスは安売り店ではありませんが、お客様一人当たりの

施術時間が短く、客単価も低いので多くのお客様を相手にしま

せんと採算が取れません。

 

ですから、それがネックになり営業のできるお店が限られたのです。

 

そんな中、国鉄が民営化されJRになりました。

 

そして、いままで規制されていた駅構内の営業が大きく緩和され、

様々なお店が出店可能になったのです。

 

QBハウスは平成10年7月東日本キヨスク株式会社

現・鰍iR東日本リテールネット)と契約、神田駅にFC店を

オープンしました。

 

その後は、知名度もアップし大きく躍進したのです。

(その間には大店法も改正され、大型ショッピングセンターも増えました。)

 

いま世界的な大不況の中、激しい競争で苦しんでいる会社も

多くあります。

 

時代の流れを読み、ピンチをチャンスに変える事ができるかどうか 

が、生き残る事ができるかの分かれ道かも知れないのです。  

 

あきらめずに、一緒に勉強しましょう。

 

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