☆実在企業の研究をして自社の経営に役立て、ビジネスモデルの参考にすることを

目的とします。

成功している企業だけでなく、たとえ失敗した企業であっても優れたビジネスモデルは

あります。 

企業の好き嫌いで判断することなく、貪欲に吸収しましょう。 

 

１．ヤマダ電機の戦略 

トップ企業になっても、売上を拡大し続けるヤマダ電機の戦略にせまる！ 

 

２．ジャパネットたかたの戦略

ナショナルブランドをどのように差別化して売るか、その戦略は！ 

 

３．ＱＢハウスの戦略

低価格であるが安売りではない、その戦略は！  

 

４．資生堂の戦略

自社のビジネススタイルを世界に広げて成功、決して安売りしない戦略とは！ 

 

５．花王の戦略 

花王ソフィーナの発売から２５年、カネボウ化粧品の買収の意味と戦略は！

 

６．映画「相棒」大ヒットの戦略

入念な顧客分析から新規顧客開拓・大ヒットは当然だ！！ 

 

７．ローソンストア１００の戦略

少子高齢化時代を先読みして１００円コンビニを展開・1円に対するこだわりを学ぶ！

 

８．ローソンの戦略

ローソンストア100の展開も含めたローソンの戦略を読む！ 

 

９．任天堂の戦略

天に任せる「任天堂」、成功は偶然だに凄さを見た！ 

 

10.マクドナルドの戦略

たかがコーヒーされどコーヒー、マクドナルドのコーヒーに戦略を見た！

 

11.サントリーの戦略

「ウイスキーがお好きでしょ」・まずは飲みやすいハイボール、そして水割りから

ロックが好きになる！

 

12．銀座ルノアールの戦略

昔ながらの喫茶店で生き残り・ライバルがいない独壇場！！ 

 

13．ヤマハの戦略

何もしなければ楽器は売れません。

ヤマハ音楽教室により楽器を弾ける人を増やし、お客様を育てる！ 

 

14．ファンケルの戦略 

高級化粧品には進出せず、多角化を進めた。その戦略は！

 

15．ヤマト運輸の戦略

顧客目線で、クール宅急便、ゴルフ宅急便など新しいビジネスを開拓！ 

 

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ヤマダ電機といえば、その急成長は目を見張るものがあり、それがゆえに、

ヤマダ商法と言われる強引な商売のやり方に批判的な人も多くいることは

否定できません。

ただ、商売というのは強引なやり方だけではうまくいかないのも事実です。

やはり業界のトップ企業というのは、どの業界においても簡単になれるものでは

ありませんし、かなりの努力、勉強をしているのは間違いありません。

そこで、ヤマダ電機の研究をして、私たち中小企業が真似をできることはないか

という観点から書いています。

ヤマダ電機というだけで毛嫌いすることなく、冷静に研究をして良いところは

貪欲に吸収したいと思います。

1.ヤマダ電機の戦略１（2009年2月16日のブログ記事から）

2009年2月15日の日本経済新聞「そこが知りたい」でヤマダ電機山田昇会長の

インタビュー記事が載っています。

今まで家電量販店の躍進を支えていた薄型テレビ、携帯電話、デジタルカメラ、

パソコンの売上が停滞しています。

記事によりますと、「成長が続いてきた家電量販店に異変が起きている。

けん引役のデジタル家電需要が伸び悩み、価格下落に歯止めがかからない。

各社の業績は急速に悪化し、最大手のヤマダ電機も二〇〇九年三月期の

連結純利益が六期ぶりの減少となる見通し。」

薄型テレビは、去年北京オリンピックがあったにも関わらず、思ったように

需要が伸びませんでした。

そのため、家電各社の在庫が急増し、年末にはアメリカ、日本において価格が

急落し、家電量販店も価格競争を強いられていますので、利益率が落ちている

と思われます。

携帯電話は総務省の指導による販売方法の変更により、今までのように

新規契約時にただ同然で販売することが減りました。

その結果、新機種に変更する機種変更に今までより費用がかかることもあり、

買い替え需要が盛り上がりませんでした。

そして、デジタルカメラですが、今までは画素数の増加により、画質のよさを

アピールして新機種を売って来ましたが、７００万画素を越えたころから、

画質的には十分なものであり、差別化が難しくなっています。

今までかなりの台数を販売してきたこと、携帯電話のカメラの画素数の増加

による高機能化などにより需要が頭打ちになっています。

それから、パソコンですが、台湾メーカーが主導した携帯に便利な低価格小型

ミニパソコンが人気になっており、既存のノートパソコンの販売に影響が出ています。

このように、今までの売れ筋商品の売上が停滞しています。

売上停滞の原因と今の不況を考えますと、次の大型商品が出てくるまで、

販売価格の低下もあり家電量販店が売上を伸ばすのは難しいと思われます。

時代のニーズにマッチした省エネ家電なども、節約できる電気代を考えますと

お勧めですが、まだ力不足です。

2．消費不況・ヤマダ電機の戦略２（2009年2月17日のブログ記事から）

ヤマダ電機は今までの郊外店の出店から、積極的に東京都内などに

出店してきました。

郊外にほぼ店を出し切り、成長するためには、ライバルがひしめく都市に

出店する必要があったのです。

いま、その積極的な出店のために減価償却費の増大が問題とされていますが、

苦しいのはヤマダ電機だけでなく、ほかの家電量販店の方がヤマダ電機より

苦しいのが現実です。

そして、その出店戦略は勝つための戦略であり、地域一番店を目指しています。

ですから、出店したところはライバルと同等以上の大型店を出しているのです。

当然に勝つか負けるかの勝負をするわけですから、中途半端な店では勝負に

なりません。（戦力が同じ以上でないと勝負にならない）

品揃えで負けないように、必然的に大型店になるのです。

私の事務所のある東京豊島区池袋にヤマダ電機は出店していますが、

三越池袋店が閉店したあとに、さらにお店を出すようです。

池袋といえばビックカメラの牙城であり、本店がある場所です。

さらなる成長をするために新規出店を増やしたので、減価償却費が増えるのは

覚悟の上だと思います。

そして、その戦略はヤマダ電機以上にライバルの業績を直撃しているようです。

価格競争が激化しているからです。

ナショナルブランドの同じ商品を売っている訳ですから、当然です。

山田会長は価格もサービスの一部だと言い、値段の安さを強調していますが、

値段だけでない戦略も考えているのです。


3．消費不況・ヤマダ電機の戦略３（2009年2月18日のブログ記事から）

ヤマダ電機山田会長が考えている戦略とは。

私は次のように考えています。

家電量販店の成長を支えていた商品、薄型テレビ、携帯電話、デジタルカメラ、

パソコンなどが大幅な価格下落に見舞われています。

おそらく、今の不況の深刻さ（急激な販売減による在庫急増）を考えますと、

次の大型商品が育つまでこの状態が続くのではないでしょうか。

そうすると、数量ベースでは前年を超えても、金額ベースでは前年割れも

覚悟している。

そして、このままでは利益率も下がると考えているのではないでしょうか。

日本経済新聞「そこが知りたい」では、その対策として『コスト競争力の強化』を

あげています。

損益計算書（抜粋）を考えていただけると分かりますが、

Ⅰ．売上高

Ⅱ．売上原価

売上総利益

Ⅲ．販売費及び管理費（販管費）

営業利益

Ⅳ．営業外損益

経常利益

となっています。

今までは、売上高を増やし利益を増やしてきました。

これからは、売上高が増えませんから、売上原価を減らすか販管費を

減らさなければ利益は確保できないのです。

売上原価（仕入原価）を減らすために、取引メーカーの選別に転換するそうです。

ここで思い浮かぶのが、日産自動車のゴーンショックです。

販売力があるわけですから、例えばテレビの特定機種にしぼり発注をかければ、

大量仕入でかなり安くなります。

そして、在庫管理や物流の効率化を考えています。

これからは、在庫管理がかなり重要になります。

景気低迷によりデフレになっていますから、できるだけ在庫を持たないように

しなければなりません。

商品の回転が悪く在庫を抱えますと、その間に売値が下がる恐れがあるからです。

それから、目立たないのですが物流の効率化も重要です。

ヤマダ電機は前から物流の効率化に力を入れ、物流センターを全国に設けて

全国展開した店舗に効率よく配送しています。

在庫管理と物流に力を入れている会社は多く、ニトリなども店舗の全国展開に

あわせて、最新鋭の倉庫を全国に建設しています。

ここまでは普通に考えることですが、山田会長はこの先も考えています。

税理士森大志の時代の流れを読む『大店法の改正・ヤマダ電機の場合』参照


4．消費不況・ヤマダ電機の戦略４（2009年2月19日の記事から）

ヤマダ電機の山田会長は、日本経済新聞「そこが知りたい」では、不況対策として

『コスト競争力の強化』をあげています。

その中で、全国でチェーン展開しているので自社の店舗間で競合が起こり生産性

が落ちると述べています。

既存店を閉めて大きい店に建て直したり、家電以外の品揃えも増やしたりして

いるそうです。

大きいお店に建て替えるスクラップアンドビルドはよくあることですが、

家電以外の品揃えを増やしていることに、戦略性を感じています。

家電量販店は販売促進の手段として、ポイントカードを発行して、商品購入時に

ポイントを付けています。

私もポイントが付きますので、得した気分になり一生懸命ポイントを貯めています。

そして、ポイントを活かすためにまた買い物に行きます。

このように、家電量販店では大きなポイントが付くこともあり、有力な販促手段

として大きな貢献をしているのは間違いありません。

しかし、最近ではこのポイントも大きな負担になっているのです。

ヤマダ電機の平成２１年３月期第三四半期の決算によりますと、平成２０年１２月

３１日現在のポイント引当金は１５３億５２百万円です。

さすがに、売上が１兆円を超える家電量販店ですから、１００億円を超える大きな

金額となっています。

ここで、家電以外の品揃えも増やしたりしているということに意味があるのです。

最近、ヤマダ電機では「エレンタ」という業態を店舗内に併設しています。

扱い商品は、ブランド食器、調理器具、キッチン用品全般などです。

そして、ヤマダ電機のポイントをそのまま使用できます。

そうしますと、家電以外の商品も買い物できることが、他の家電量販店との

差別化になるだけでなく、利益にも大きく貢献する可能性があるのです。

一般に、家電量販店は薄利多売の商売をしているので、総合スーパーより

利益率が低いと言われています。

ポイントを共通で使えるようにして、そのポイントで家電量販店だけでなく、

利益率の高い商品を購入していただければ、利益がでるのです。

たとえば、ポイント５万円分で電気製品を交換する場合とブランド食器を交換する

場合を考えてください。

電気製品の原価が３万５千円で、ブランド食器の原価が３万円であれば、

差額５千円が利益になります。

ポイント引当金の残高は１５３億５２百万円ですから、１％の違いでも

１億５千万円以上の利益になります。

（税理士森大志のひとりごと「ローソンストア１００・たかが１円されど１円」参照）

扱い商品を増やし、他の家電量販店との差別化をはかり、利益も増やす、

まさに一石二鳥の戦略だと思います。

また、他社とポイントの相互利用を行っているのも同様の理由だと思われます。

ヤマダ会長は、まだまだ考えています。


5．消費不況・ヤマダ電機の戦略５（2009年2月20日のブログ記事から）

ヤマダ電機の研究をしますと、本当によく考えられてビジネスモデルを

構築していることがわかります。

ですから、その結果として売上高ナンバーワンになったといえます。

私たちが家電量販店を選ぶ理由で一番多いのが、ダントツで価格が安いということです。

その次に、品揃えが豊富、ポイントなどのお得なサービスがあると続きます。

そして、店頭で家電を選ぶポイントで一番多いのも、価格であり、販売員の説明、

基本性能が続きます。

中小企業が大企業に対抗して生き残るには、価格では対抗できないのできめの

細かいサービスを行う、という考え方があります。

街の電器屋さんも同様に、大手量販店のできないきめの細かいサービスで

生き残りをかけています。

価格もサービスという考えもありますが、操作方法のわからない年配のお客様に

丁寧に操作方法を教える、細かい注文でも対応する等々です。

大手量販店が同様のサービスをしようと思ってもコストの面で採算がとれません。

ですから、大手量販店のお客様と街の電器屋さんとは、客層が違いますので

バッティングしません。

そんなところにも、ヤマダ電機は食い込んでいます。

それは、街の電器屋さん相手のフランチャイズを展開しているのです。

（２００９年２月１日現在８０３店）

ヤマダ電機の１００％子会社にコスモスベリーズという会社があります。

会社のホームページによりますと、事業目的は次の通りです。

①家電小売業を営む加盟会社メンバー店へのリティルサポートシステム

（協業事業）の提供

②加盟会社メンバー店への商品及び販売促進の供給

③加盟会社メンバー店へのソフトビジネスコンテンツビジネスの供給

④加盟会社メンバー店への経営指導及び情報システムの提供

⑤家電専門店メンバーの加盟開発

自分のお客様とバッティングしない客層を相手とする街の電器店相手に

卸売をしているのです。

ここまで考えているのかと、本当に感心してしまいます。

私たちも同様に今までのビジネスモデルを見直し、原点に返って考えましょう。

以上は、私が過去に書いたブログ記事を基に書いていますから、内容は古いですが

考え方の参考になれば幸いです。

この記事ではヤマダ電機が苦戦していることを書いていますが、その後は

エコポイントの影響で薄型テレビが売れてヤマダ電機の２０１０年３月期の連結

決算では、売上高が２兆円を超えました。 （需要の先食いで、後が怖いという見方あり）

また、三越池袋店の跡地に出店した「ＬＡＢＩ1日本総本店池袋」は、売上目標を達成

したとのことです。 

 

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ジャパネットたかたは高田明社長の強烈なリーダーシップの下、ヤマダ電機、

ケーズデンキ、ヨドバシカメラ、ビックカメラ、コジマなどの大手家電

量販店の隙間を縫い、テレビ通販を主力に伸びて来ました。

 

公表されている売上高は、ホームページによりますと1,371億円です。 (2008年12月期)

 

年間売上高１千億円を超える巨大企業ですが、2010年3月期のヤマダ電機の

売上高２兆円超に比べると、その差は大きい。

 

しかし、そのような中でジャパネットたかたは生き残り、成長しているのです。

その秘密に少しでも迫りたいと思います。

 

【１】ジャパネットたかたに学ぶ（2008年1月30日のブログ記事から）

ジャパネット！ジャパネット！
今日もテレビから流れてくるおなじみの広告です。

 

ジャパネットたかたは、皆さんもご存知のように長崎県佐世保市に本社のある

通信販売の大手企業です。

 

この会社の最近の売上高の推移は

２００５年１２月期　　９０６億円
２００６年１２月期　１０８０億円
２００７年１２月期　１１６１億円

です。

 

私は、日本において通信販売はあまり発達しないと思っていました。

 

しかし、この数字を見ると、売り方によっては違うことをジャパネットたかたの

高田社長に教えられました。

 

アメリカで通信販売が発達しているのは、皆さんもご存知だと思いますが、

それは広大な国土の国だからです。

 

日本のような狭い国土の国では、通信販売は限界があると思っていたのです。

 

地方においてもイオンのショッピングモール、ヤマダ電機等の量販店が数多く

あり、実際に商品を見て買えるのです。

 

通信販売は、実際に商品を見て買うわけではありませんが、それでも売上を

伸ばしているのです。

 

そして、いくら売上高１０００億円を超える大企業といってもライバルのヤマダ

電機の直近の売上高は約１兆７０００億円です。

 

そういう過当競争の家電販売においてどのように業績を伸ばしたか。

過当競争の中で苦しんでいる中小企業の経営のヒントになるかもしれません。

 

皆さんはどうして売上を伸ばしたと思いますか。

 

【２】ジャパネットたかたに学ぶ２（2008年1月31日のブログ記事から）

「ジャパネットたかた」の販売戦略を検討します。

私の分析は次の通りです。

 

1.セット販売により単純に価格の比較ができない。

たとえば、富士通のノートパソコンの場合、ＨＰのインクジェット複合機

（プリンター、コピー、ＦＡＸ）、無線ＬＡＮルータ、ワンセグチュ−ナー、

デジタルカメラ、トレーニングソフトパックがセットになっています。

ノートパソコンだけを売る場合と違って、単純に価格を比較できないのです。

 

私の事務所は東京の池袋にあります。

ビックカメラ本店のある場所ですが、去年ヤマダ電機が進出しました。

 

うれしいことに、緊急値下の名のもとに商品の値下げが行われています。

 

これは、ライバル店を巡回しているので、自店の値段が高い場合ライバル店の

値段に合わせて値下げしているのです。

 

それぐらい、凄い競争をしているのです。

 

2.商品の使い方の説明、使い方の提案をすることにより、宣伝をしている商品

がほかにない商品のように感じる。

 

宣伝している商品の使い方の説明をし、こんな便利な機能が付いていますと

強調しています。

 

これにより、テレビを見ている人は、その商品がほかにない、今だけの商品、

この商品だけについている機能のように感じるのです。

 

実際は同じ様な機能が付いている競合する商品があるにも関わらず、

これしかないと思ってしまうのです。

 

3.自社スタジオによるテレビ宣伝なので他社より早く宣伝できる。

長崎の本社に自社スタジオがあります。

 

その結果、通常であればどんなに早くても１週間以上かかる宣伝が、企画打ち

合わせ後すぐできます。

 

急ぐ時は、生放送で宣伝することもあるのです。

 

他社より早くテレビで新商品の宣伝ができるのです。

 

4.コールセンターの充実。

通信販売は電話注文が中心ですが、電話をかけても話し中で通じないことが

結構あります。

 

コールセンターも長崎にあり、時給が安いのでコスト的に有利です。

より多くの人を雇えるのです。

 

5.生活スタイルの変化

これも、結構気がつきませんが企業間競争の激化により残業が多く、

帰りの遅い人が増えています。

 

宅配便の人に聞いた話ですが、宅配便を届けに行っても残業で家に帰って

いない人が多いそうです。

 

そうすると、テレビで買い物する人も多くなります。

休日は疲れて休養しているのです。

 

ですから、深夜にテレビ宣伝をしています。

納得です。

 

6.お買い得商品ですから限定何個という売り方。

早く買わないと、お買い得な限定商品が売り切れになってしまうという

心理をつく、売り方をしています。

 

これは、通信販売に共通の売り方です。

 

7.後継者を育てている。

今までは、高田社長のキャラクターで商品を売っていましたが、いまは

若い社員何人かに宣伝を任せています。

 

社長に何かあっても対応できるようにするのは、企業の危機管理

として当然です。

 

このように、「ジャパネットたかた」は過当競争の中、着実に業績を

伸ばしているのです。

私たち中小企業も工夫次第で頑張れると思いませんか。

 

確かにジャパネットたかたは企業規模ではヤマダ電機などの大手家電

量販店にかないません。

 

しかし、通販では特定の商品に絞って販売していますから、その

特定商品の販売数では大手家電量販店には負けない。

 

総力戦ではかなわないが、特定商品に絞った局地戦では負けないのです。

 

このことは、私たち中小企業の生きる道でもあります。

 

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昔は低価格理容室といえば、「未熟な技術者が腕を磨く店」という

イメージがあり、実際にそのようなお店も多くありました。

 

私の覚えている低価格のカット専門の美容室も、多店舗化した

のち倒産しました。

 

それが、いまや日本全国に多くのお店を構えるヘアカットの

専門店が出現したのです。

 

低価格イコール安売りと連想しがちですが、そのビジネスモデル

は入念に練られたものであり、だからこそ日本全国にひろがって

いったのです。 

 

今回は、ヘアカット専門店のフランチャイズ事業および店舗経営を

行っている「ＱＢハウス」の戦略を研究いたします。

 

ＱＢハウス（屋号）とはヘアカットの専門店で、正式社名を

キュービーネット株式会社と言います。

 

事業内容はヘアカット専門店のフランチャイズ事業および店舗経営です。

約１０分でカットを行い、料金は１０００円（税込み）ですので、

一見安いようですが、この料金は安いようで安くないのです。

 

私の行く事務所近くの床屋さんは約４０分で３９００円ですから、

１０分当たりの料金はほとんど同じです。

 

ＱＢハウスの考え方は次のようなものです。

「通常、一般のサロンで行うシャンプーやブロー・シェービング等、

お客様ご自身で出来ることはサービスに含まず、お客様が出来

ないこと”カット”のみに特化したサービスを提供するヘアカット

専門店です。」（ＱＢハウスホームページより）

 

通常の床屋で行う作業を徹底的に分析し、お客様が出来ること

以外をお店で行うようにしたのです。

 

ですから、これは値下げではありません。

 

一日の営業時間が同じであれば、お客様の人数は多くなりますが

同じ売上を上げることが出来ます。

一日の営業時間を１０時間としますと

１０００円×６０人＝６００００円（ＱＢハウス）

４０００円×１５人＝６００００円（一般のお店）

売上は同じです。

 

昔の安い床屋さんは、未熟な技術者の練習をするような

お店が多かったのですが、 ＱＢハウスは違うのです。

 

普通の技術者がカットをするお店なのです。

また、ＱＢハウスは駅の中にあるお店も多いのですが、

トイレのそばでもＯＫなのです。

 

高級店であればイメージも大切なのですが、ＱＢハウスは

安く早くカットをしてもらいたいお客様が主流なのです。

 

逆に、トイレのそばにあることで探しやすかったり、家賃が安い

メリットもあるのです。

 

私は、このＱＢハウスの考え方は、私たちの価格戦略にも

応用できると思っています。

 

原材料価格の高騰で商品価格の値決めに苦しんでいる会社に

応用できるかも知れません。

 

そのためには、仕事の内容、製品原価の徹底的な分析が必要なのは

言うまでもありません。

 

長引く不況で低価格競争が激化している今、低価格であるけれど

安売りではない『ＱＢハウスの戦略』は、私たちが研究しなければ

ならない課題だとも言えます。

 

一緒に研究しましょう。

 

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市場に合わせた商品を開発して売るのは当たり前のことですが、長期戦略の下

市場が育つのを待って、布石を打つのも大切です。 

 

特に、嗜好品と言われるものは、なくても最低限の生活をするうえでは困りませんから

ある程度の生活水準がなければ、どんなに良いものであっても売れません。 

 

自社の強みである美容部員を通して販売することに、こだわり続けたやり方は、

私たちのビジネスでも参考になります。

 

特に、ますます価格競争が厳しい時代では真似をしたいと思います。 

 

今回は、「資生堂の戦略」を研究いたします。 

 

1.資生堂の戦略（2008年4月9日のブログ記事から）

景気低迷で売上が伸び悩む会社が多いのは皆さんのご承知の通りです。

それは、会社の大小を問いません。

そんな中、資生堂は着々と布石を打ってきました。

低成長の日本市場では今以上に売上を伸ばすのは限界ですので、海外に

活路を求めたのです。

(過去５年の決算では２００５年３月期は減益でしたが、それ以外は増収増益です。）

その結果、２００７年３月期の海外売上高比率は３２％でした。

（日本経済新聞２００８年４月３日朝刊）

特に、中国では日本と同じように美容部員を養成し、着実に売上を増やしてきました。

資生堂がメインで売っている化粧品は、カウンセリング化粧品と呼ばれる物で、

美容部員がお客様の化粧に関する相談に乗りながら、実際にお客様に化粧を

しながら売る商品です。

当然に、安売りはしませんので、ある程度生活のゆとりがないと売れません。

今年は北京オリンピックがあるように、中国は丁度日本の高度成長期と同様に

経済成長しています。

まだ、貧しい人もたくさんいますが、その経済成長の恩恵を受けている人達も

大勢いるのです。

最初は安い化粧品を使用していても、生活にゆとりが出てきますとよりよい物を

求めるのが、人間の自然な行動です。

資生堂はその経済成長を見越して、何年も前から中国に進出し美容部員を

育ててきました。

それが花開いて昨年９月に上海工場を２倍に増強し、年平均２０％の販売拡大

を目指しています。

そして、経済成長著しいロシアなどの欧州地域での販路を拡大して、３年以内に

海外売上高比率を４０％超に引き上げる予定です。

（日本経済新聞２００８年４月３日朝刊）

このように、将来を見据えた戦略を立て、実行して成功している会社もあるのです。

 

 

資生堂は、自社の商品の客層をしっかり見定めています。

 

中国の所得水準に合わせた安い商品を売ることは考えずに、高級ブランドとしての

イメージを大切にして成功したのです。

 

そして、それだけでなく化粧方法を美容部員が教えることにより、使用する化粧品の

種類や量も増えますから、その戦略は本当に素晴らしい。

 

カウンセリングしながら、商品説明をして売るやり方は他でも応用できると思います。

 

皆さんの商品はどのように売りますか。

 

一緒に考えましょう。

 

☆資生堂の決算(資生堂ホームページ） 

売上高

資生堂が美容部員を育ててカウンセリング化粧品を売っているのと対照的に、

花王は良い商品を安く提供できれば、必ず消費者に理解されるという方法で

成長して来ました。

 

花王の得意とする家庭用雑貨品は、良い商品を大量宣伝で消費者に認知、使用して

もらうことにより売上を伸ばしたのです。

 

その花王が、花王ソフィーナを発売してから２５年以上経ちますが、その花王

でさえ、化粧品市場は苦戦の連続でした。

 

化粧品市場はブランド力が強い、イメージ商品でもあったのです。

 

その花王がカネボウ化粧品を買収し、今までの方針を変更したと思われる

行動に出ました。

 

そこには、花王のこれからの戦略があるのです。

 

 

１．花王の挑戦「花王ソフィーナから２４年」（2008年7月14日のブログから）

 

花王と言えば家庭用製品事業、化粧品事業及び工業用製品事業を行う会社です。

（花王期末報告書、事業レポートより）

その花王が２００６年に「カネボウ化粧品」を買収し子会社にしました。

１９８２年に基礎化粧品シリーズ「花王ソフィーナ」を発売開始してから２４年目

になります。

化粧品とは「体を清潔にしたり、見た目を美しくしたりする目的で、皮膚等に塗布等

するもので、作用の緩和なものをいう。いわゆる基礎化粧品、メーキャップ化粧品、

シャンプーなどである。」（出典: フリー百科事典『ウィキペディアWikipedia）』）

花王は、洗剤などの家庭用製品のトップメーカーです。

その分野では、圧倒的に強いので花王は家庭用雑貨品メーカーのイメージが

大変強いのですが、その花王が化粧品を販売したのです。

しかし、その花王をもってしても「花王ソフィーナ」は「資生堂」、「カネボウ」、

「コーセー」、「ポーラ」などの強力なメーカーと正面からぶつかる商品ではありません。

今でこそ、「花王ソフィーナ」は中間の価格帯である２０００円から４０００円の

商品もありますが、発売当時は低価格の商品でした。

いわゆる美容部員がカウンセリング（対面販売）しながら販売する「メーキャップ化粧品」

などは、「資生堂」などのブランドイメージが強いので最初は参入しませんでした。

商品の機能を強調した「基礎化粧品」分野で進出したのです。

商品のイメージでなく、徹底的に機能にこだわり、低価格を武器に売り込んだのです。

機能的にすぐれた商品であれば消費者に支持されるとの考えです。

その花王が、４１００億円でカネボウ化粧品を買収したのです。

いくら業績のよい「カネボウ化粧品」であっても、永遠に業績が良い保証はありません。

そのうえ、花王がカネボウの化粧品事業の買収に名乗りを上げたときに、カネボウ

の従業員、系列販売店から強い反対の声があったことは良く知られています。

化粧品のブランド力、ファッション性などで花王のイメージに対する拒絶反応が

あったのだと思います。

花王も巨額の投資をするわけですから、化粧品事業の相乗効果が見込め

なければ、何のために投資したのか分からなくなります。

カネボウに反対勢力もあり、かなりのリスクがあるのに買収しました。

私は、花王のカネボウ化粧品の買収は、化粧品事業の次をにらんだ戦略が

あると思っています。

 

２．花王の挑戦「視線はアジア」（2008年7月16日のブログから）

 

花王はカネボウ化粧品を買収しましたが、その戦略は何でしょうか。

日本はこれから少子高齢化が進みます。

日本国内の売上は大きく増えることはないと思われます。

それなのに、花王はカネボウ化粧品を買収しました。

私は、花王の次なる戦略は「アジア市場」をターゲットにした商品の販売だと

思っています。

その中で注目されるのは資生堂の中国進出の成功です。

資生堂は、中国でも日本と同じように美容部員を養成し、着実に売上を

増やしてきました。

資生堂がメインで売っている化粧品は、カウンセリング化粧品と呼ばれる物で、

美容部員がお客様の化粧に関する相談に乗りながら、実際にお客様に化粧を

しながら売る商品です。

（税理士森大志のひとりごと「資生堂の戦略」参照）

資生堂は、中国において化粧品のブランド戦略に成功しています。

日本に来る中国人観光客が、資生堂の化粧品の指名買いをしていることで分かります。

（税理士森大志のひとりごと「メイドインジャパン」参照）

ただ、花王も何もしなかったわけではありません。

２００４年には、中国で化粧品（ソフィーナ）事業を開始しています。

しかし、花王は、資生堂が販売している美容部員によるカウンセリング化粧品は

得意ではありません。

ブランド戦略を強化するには、高級化粧品であるカウンセリング化粧品を販売

する必要があるのです。

資生堂の中国での成功はそのことを証明しています。

その中での、カネボウ化粧品の買収です。

また、２００３年からはヘアケアブランド「アジエンス」を発売しています。

この商品は、商品名が示すようにアジアをターゲットにしている商品です。

花王のホームページによりますと、『東洋人ならではの美しさを引出し、芯から

しなやかな髪にするヘアケアブランド「アジエンス」』と説明しています。

初代イメージキャラクターにはチャン・ツィイー（中国）を起用し、後藤久美子

（日本）などを起用した後、現在ではチョン・ジヒョン（韓国）を起用しています。

私は、花王のカネボウ化粧品の買収は、中国をはじめアジアをターゲットにした、

次なるブランド戦略の始まりだと思っています。

そうでないと、高額でカネボウ化粧品を買収した本当の意味はないのです。

 

３．花王の挑戦「中小企業の場合」（2008年7月16日のブログから）

 

花王はソフィーナを販売してから２４年目にカネボウ化粧品を買収したのですが、

決して技術力がなくカウンセリング化粧品に進出しなかったわけではありません。

美容部員を育て、対面販売で化粧品を売るやり方が花王の目指しているものと

方向性が違ったのです。

商品の機能だけでなく、商品のイメージを前面に出してブランドイメージを高め、

販売する。

有名女優を起用し、テレビで大量の広告を流す、イメージが先行する販売方法です。

花王のやり方は、コンパクト洗剤「アタック」の開発など技術力を武器に、技術力を

前面に出した広告で、他社との違いを強調してシェアを伸ばしたのです。

テレビで大量の広告を流しますが、その内容は微妙に違います。

また、花王があまりに洗剤、シャンプーなどの日用品でブランド力があるので、

逆に高級化粧品市場においては、そのイメージを引きずりマイナスになる場合

もあります。

高級化粧品の販売においては、高級なイメージに基づくブランド力がものを言うのです。

技術力のある花王ですが、資生堂などの高級化粧品メーカーと正面からぶつかる

商品を出さず、技術力を前面に出しやすい基礎化粧品で勝負したのです。

このことは、私たち中小企業の販売戦略においても重要です。

どんなに技術力があり、良い商品を開発できたとしても、実際に売れるか

どうかは別なのです。

特に技術力のある社長に多いのですが、良い商品だから売れないはずはない、

絶対に売れると断言することがあります。

しかし、どんな良い商品でも、「顧客ニーズ」、「販売価格」、「ライバル企業」、

「ライバル商品」等々、様々なことを検討して販売しなければ上手くいきません。

技術力のある花王でさえ、今まで本格的に高級化粧品市場には進出して

いないのです。

私たち中小企業も、今一度市場を分析し、これからの販売戦略を考えましょう。

 

 

資生堂と花王のそれぞれの戦略を見ますと、その業界でトップメーカーになった

会社の凄さを感じます。

 

そして、私たちの企業戦略の参考になると思います。

 

これから、私と一緒に勉強しましょう。

 

 税理士森大志への相談は、森大志税理士事務所の新しいホームページをご覧ください。
http://www.moritaishi.net/

税理士森大志の執筆、セミナーの実績は、下記をご覧ください。
http://www.moritaishi.net/seminar

映画「相棒」と言えばテレビ番組「相棒」の映画版です。

 

その映画「相棒」は大ヒットしたのですが、その陰には入念な顧客分析による

戦略があったのです。

 

ここまでやるかと言える戦略を分析します。

 

１．映画「相棒」大ヒットのわけ（2008年6月16日のブログ記事から）

映画「相棒」とは、皆さんご存じの通り水谷豊と寺脇康文が主演の刑事ドラマです。

 

もともとはテレビ朝日系で２時間ドラマ（単発）で放送されたのが始まりですが、

人気が出てレギュラー化されました。

 

私も妻がファンなので録画したものや、土曜日に再放送されたものなどを一緒に

見ていたのですが、その面白さ、推理の奥の深さにはまりました。

 

そして、映画化が決定したのですが、私はテレビ版の良さを知っていたので絶対に

ヒットすると思っていました。

 

映画「相棒」は大ヒット（観客動員３１１万人超、興行収入３７億円朝日新聞の記事による）

しロングランも決定しましたが、朝日新聞６月７日の朝刊で「映画『相棒』大ヒットのわけ」と

その分析をしています。

 

本当に用意周到で戦略がよく練られていて「ヒット」ではなく「大ヒット」した「わけ」が

よく分かるとともに、私たち中小企業においても販売戦略の参考になると思うので

紹介します。

 

私は映画「相棒」は絶対にヒットすると思っていたのですが、映画の製作委員会は

ドラマの視聴者が４０代以上に偏っていたので不安があったそうです。

 

確かに、私も妻も４０代以上ですからその通りです。

 

東映の出目宏・宣伝プロデューサーは「シネコン中心の今の映画興行は２０、３０代

の女性が来ないとヒットしない。

 

若者の認知度を高める戦略を練った。」と明かしています。

 

通常はテレビの２時間ドラマに主演した俳優は、放送日当日の朝からワイドショー

などに出演し、出演作の宣伝をします。

 

いわゆる「番宣」と言われることです。

 

主演した俳優も必死なのです。

 

もし、視聴率が良くない場合、次回作がなく打ち切られる可能性があるのです。

 

逆に、視聴率が良い場合、シリーズ化され主役としての立場が約束されます。

 

同様に、映画が放映される日も、映画の主役俳優がやはりテレビに出て番宣を

することが普通に行われていますし、劇場で観客に挨拶をすることも多いのです。

 

今回の「相棒」も同様に番宣をしましたが、それ以外に「深夜や土日など若者が家に

いる時間帯を中心に、再放送や解説番組、『相棒』の脇役が登場するスピンオフドラマ

などを４月以降、５０本も流した。」（朝日新聞記事による）

 

私も深夜の解説番組を見ましたが、よくできていて、今まで「相棒」を見たことない

人も興味を持つような作りでした。

 

そして、「公開後の東映の調査では、男女比、年代ともにまんべんなく訪れている。」

（朝日新聞記事による）のです。

 

普通は、ここまでやれば充分なのですが、「相棒」の場合はさらに、ロングランが

決まったので、６月１４日の夜に２時間ドラマの再放送が行われました。

 

さらなる、ヒットを目指しているのです。

 

販売戦略とはこのように考えるという見本のようです。

 

私たち中小企業も規模は違っても、同じ様な販売戦略が必要な時があると思います。

 

そんな時に、私は社長と一緒に販売戦略を考えたいと思っています。

 

どうですか、ここまで完璧に自分の番組の客層を分析し、次なる戦略を立てている

のです。

 

私たちのビジネスでも参考になると思います。

 

私と一緒に勉強しましょう。

 

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コンビニのローソンがローソンストア１００の展開を始めた時は、いまさら１００円

ショップのコンビニ版を出してもしょうがないと思いましたが、いまのデフレ経済を

考えますと先見の明があると言えます。 

 

そして、ライバルは９９円で出店しているのに、あえて１００円（税込１０５円）に

こだわりました。

 

私は、そこに戦略を感じています。

 

 

１．ローソンストア１００・たかが１円されど１円（２００８年１月９日ブログ記事から）

 

ローソンが子会社（株式会社バリューローソン）で展開している形態にローソンストア

１００があります。

 

このローソンストア１００ですが、名前の通り弁当や酒などを除き生鮮食品

（食肉、野菜など）の大半を１００円（税込１０５円）で販売しています。

 

私は、ローソンがこの業態に進出したときに、今なぜこの時期に出てくるのかと

疑問でした。

 

客単価が低ければ、多くのお客様に来店購入して貰えなければ成り立たないからです。

 

そして、将来物価が上がった時に１００円で売る商品が減れば、店名の１００が意味を

もたなくなってしまうとも考えたからです。

 

これからの日本は少子高齢化がますます進むと考えられ、実際に高齢者の世帯、

単身者の世帯が多くなっています。

 

そうすると、野菜やお惣菜など今までの販売単位では量が多く無駄が出ます。

野菜はカットして、総菜は小分けして売ってほしいと言う声も多くあります。

物価上昇には、例えば１個で売っていたものを半分で、半分で売っていたものを

３分の１で売ることで対応できます。

 

豆腐などは１個分を２分の１にして２個（ツイン）で売っていますし、納豆は３個パック

が主流になっています。

 

そうすると、十分対応できるのです。

 

また、ローソンはローソン１００と同じように生鮮食品等を低価格の９９円（税込み１０４円）

で売っているＳＨＯＰ９９（株式会社九九プラス）を２００８年９月に子会社化しました。

 

この「ＳＨＯＰ９９」を「ローソンストア１００」に屋号変更および改装を本格的に実施し、

攻勢をかけるのです。

 

ローソンストア１００は２００５年４月設立ですが、昨年の１１月には全国３千店規模を

目指すと発表しました。

 

私はローソンが格安コンビニに進出するときに１００円（税込み１０５円）をメインにした

ことにセンスを感じました。

 

ＳＨＯＰ９９以外でも、９９円（税込み１０４円）をメインにしているチェーン店がありますが、

ローソン１００が採用している１００円でも高いというイメージはありません。

 

日本には１００円ショップ（安いというイメージ）も多くあるので問題ないと思います。

 

そうしますと、同じ商品を売る場合１００円と９９円の差の１円利益が違うのです。

これは大量販売するコンビニでは馬鹿にできません。

 

たった１円の差ですがよく考えていると思います。

「たかが１円されど１円なのです。」

 

このようなことは私たち中小企業でも参考になります。

 

また、通信販売や量販店で物を買うときには、本体価格は気にしても送料の差は

あまり気にしません。

 

実際には結構違うのです。

 

銀行も手数料収入が１０５円か２１０円かで大きく収益が違います。

 

企業経営が厳しいなか、あなたの会社でも、同じ様に考えて収入を見直して見ませんか。

会社経営は大変です、「がんばれ社長」、応援いたします。

 

 

最近のローソン１００の盛況を見ますと、デフレ経済化の日本においては正しい

選択であったと思います。

 

残業帰りの若い人たちが、買い物しているのを良く見ますし、お年寄りの買い物客も

多いのです。

 

少子高齢化の進む日本においては、小分けしたパックを売るローソンストア１００は

時代の流れに乗った業態なのかもしれません。 

 

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コンビニと言えばセブンイレブンと言われるほど、コンビニ業界のトップ企業は

セブンイレブンですが、その背中を追っているのが新浪剛史社長率いるローソンです。

 

この若き経営者が、何を考えて行動しているのかという分析を行い、ローソンの

戦略を勉強したいと思う。

 

１．ローソンの店舗戦略に学ぶ・何を目指すのか！（2009年1月14日のブログから）

 

私は、ローソンの新浪剛史社長の経営手腕を、高く評価しています。

 

それは、経営戦略を立て、それに基づいて経営されている、その姿勢が

すばらしいからです。

 

先日もこのブログで、ローソンストア１００について取り上げました。

（税理士森大志のひとりごと「ローソンストア１００・たかが１円されど１円」参照）

 

その記事を書いた翌日（１月１０日）の朝日新聞で、新浪剛史社長のインタビュー記事が

ありました。

その中で、新浪社長は次のように述べています。

 

「地域密着が生き残りのキーワード。生鮮品や加工食品の扱いを増やし、主婦が

日々の買い物にちょくちょく来てくれる店を増やす。ライバルは地元のスーパーだ。

１０５円均一のプライベートブランド（ＰＢ）商品も拡充する。『より安値』を求めるデフレ

傾向が強まるなか、コンビニだから定価販売が許されるという時代は終わるだろう」

 

この記事のなかではふれていませんでしたが、私はローソンの戦略が、来るべき

高齢化社会を見据えているのではないかと思っています。

 

日本は確実に高齢化社会に向かっています。

 

それも世界に類をみないスピードでです。

そして核家族化も進んでいます。

 

昨年のガソリン価格高騰時に郊外店の売上は大きく落ち込みました。

総合スーパーしかり、ファミリーレストランしかりです。

そして、最近の若い人の車離れです。

そのうえ、ますます都市に人が集中しています。

特に、都市では生活が便利なこともあり、お年寄りが意外なほど多いのです。

 

そういう人たちをターゲットに、都市に集中出店を考えていると思われます。

歩いていける距離にあるコンビニが、将来売上を伸ばす、生き残ると考えていると

思います。

 

そのために、ローソンストア１００でお馴染みの１０５円のＰＢを拡充する、

生鮮食品（小分けして販売）に力を入れていると思うのです。

 

今日ローソンに買い物に行きましたが、１０５円のＰＢが置いてありました。

いままでは、おやつのお菓子類が多かったのですが、総合スーパーのＰＢでも

お馴染みの、カレー、パスタソースなどが入り口近くに置いてありました。

 

しっかりとした戦略に基づいて、経営されていることが分かります。

コンビにはメーカー品の定価販売というイメージも強かったのですが、今では

お惣菜の販売もしています。

 

核家族向けの商品を考えていると思います。

このように、戦略を立てて経営している新浪社長がライバルと見ているのが、

地元スーパーです。

 

地元スーパーは食品スーパーが多いのですが、生鮮食品を小分けして販売

しており、特売では８０円から９０円で販売している生鮮商品も多くあります。

当然のように、１０５円で販売しているお店を意識していると思われます。

このようにすさまじい競争をしており、このような競争は私たちにはありがたいの

ですが、これから勝ち負けがハッキリすると思われます。

 

 

いままで定価販売が当たり前であったコンビニですが、いまのデフレ経済下では

それも通用しなくなりました。

 

新浪剛史社長はその動きを先読みして、ローソンストア100に力をいれて来たの

ですが、その戦略の正しさが分かります。

 

時代の流れを読み、その流れに乗るためにどのようにローソンの舵を切るのか。

 

今後も目が離せません。 

 

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任天堂と言えば 、元々は花札やトランプの会社でした。

 

それが、ファミリーコンピュータ、ゲ−ムボーイの大ヒットにより、現在の地位を

確立したのは、皆さんのご承知の通りです。

 

私が、任天堂のすごさを感じますのは、どんなに成功してもぶれず、驕らず、

変わることがないからです。

 

ゲームを楽しむというコンセプトがしっかりしていますので、Ｗｉｉ、ニンテンドーＤＳ

のような製品も開発できたのだと思います。

 

ぜひ、任天堂を研究して皆さんの経営に役立ててください。

 

１．任天堂の戦略（２００７年10月25日のブログ記事から）

平成１９年１０月１１日の日本経済新聞に任天堂の岩田社長のインタビューが

載っています。

その内容の一部をご紹介します。

これまで熟練者用ソフトがすくなかった。（記者）

「初心者が取っつきやすく、熟練者でも満足できる大作を用意するなど

幅広い層を対象にしたゲームづくりを目指す」（岩田社長）

ＳＣＥの製品値下げへの対抗策は。（記者）

「意識していないわけではないが、ＳＣＥとは対象の層が違う。

価格戦略をどうするかでなく、『ゲームに興味がない人』をどう振り向かせるかを

第一に考えたい」（岩田社長）

ソニーは勘違いしてプレーステーション２の成功を活かせなかったのですが、

任天堂はしっかりゲームの顧客層をつかもうと戦略を練っているのがわかります。
（森大志のひとりごと「ＰＳ３の教訓」参照）

この社長の話を聞いただけで、任天堂は大丈夫だと思いました。

この違いは何なのでしょうか。

私は、任天堂とソニーの違いはＤＮＡの違いだと思っています。

世界の「技術のソニー」なのです。

ですから成功すると技術が前面に出てきます。

任天堂は花札、トランプが原点です。

ですから、ソフトが前面に出てきます。

あくまで、ソフトを楽しむための機器なのです。

今回、ソニーは任天堂に対抗して低価格品を売り出したのですが、

低価格品ではＰＳ２のソフトは使えなくなりました。

何の為の値下げなのか疑問です。

世界で大量に販売したいのなら、幅広い層を対象にしなければならない

のに、マニアックな層を相手にした製品を開発したソニーが迷走している

ように見えます。

企業戦略を考える参考事例だと思っています。

ぜひ、皆さんも研究してみてください。

 

 

2．任天堂の価格戦略に学ぶ（２００８年９月２９日のブログ記事から）

 

９月２８日の日本経済新聞によりますと、『任天堂は年内に携帯型ゲーム機

「ニンテンドーＤＳ」の新型機を投入する。ゲーム機で初めてカメラを標準装備し、

音楽再生もできる。無線通信機能を強化し情報端末としての利用も促す。

ＤＳは発売から四年で、全世界の販売台数が七千七百万台に達した。

新型機はゲーム業界の枠を超え、携帯電話機などとも競合することになりそうだ。」

「価格は現行の一万六千八百円とほぼ同程度の二万円以下とするもよう。」

 

前にこのブログで任天堂の戦略について書きました。

（税理士森大志のひとりごと「任天堂の戦略」参照）

今回の「ニンテンドーＤＳ」の進化は単なるゲーム機の枠を超え、音楽再生は

もとより、情報端末になろうとしています。

このままどのように進化していくのか、本当に楽しみです。

ここで私が注目しているのは、その価格戦略です。

追加機能があるのに、価格を二万円以下に抑えるそうです。

機能をどんどん追加して、値段を上げる方法は取りません。

あくまで、普通の消費者をターゲットにしているのです。

高性能の機器であれば少しぐらい高くてもよいという、マニアックな人たちを

対象にはしていないのです。

ですから、価格には徹底的にこだわります。

二万円を超えないように考えています。

これなら、子供のお祝いにプレゼントする商品として考えることができるのです。

また、任天堂の発想はユニークです。

機器を高性能化するだけでなく、ｗｉｉのように新しい遊び方を提案するゲームの

開発も行っています。

このように考えますと任天堂の業績が良いのも分かるような気がします。

消費者の目線でハードとソフトが考えられているので、消費者の支持を受け

商品が大ヒットしているのです。

商品がヒットするわけがあるのです。

資源のない国日本の進む道として、任天堂の考え方は非常に参考に

なるとともに、応援したいと思います。

 

 

３．天に任せる「任天堂」・結果が出たら幸運に感謝！（２００９年４月２７日のブログ記事から）

 

週刊東洋経済２００９年４月２５日号に、任天堂の記事が出ていて、

とても感心したので、参考にして今日のブログを書きます。

今までもこのブログでは何回か任天堂のことを取り上げていますが、会社の

基本理念がしっかりしているから、今の任天堂があるのではないかと、今回の

記事を読んで強く思いました。

（税理士森大志のひとりごと『任天堂の戦略』）

(税理士森大志のひとりごと『任天堂の価格戦略に学ぶ』）

この記事は、任天堂の岩田聡社長のインタビュー記事なのですが、

岩田社長の話を読むたびにいつも感心するとともに、岩田社長を外部から

 

招聘した山内前社長の眼力にすごさを感じます。

任天堂という社名の由来を株主総会で株主から聞かれたそうです。

「任天堂」とは天に任せるです。（気がつきませんでした。）

これと似たようなことばに「人事を尽くして天命を待つ」があります。

大辞泉によりますと、「力のあらん限りを尽くして、あとは静かに天命に任せる。」です。

「人事を尽くして天命を待つ」とは、悪い意味では使われませんから、連想する

人も多いと思います。

しかし、岩田社長は山内前社長から言われたそうです。

「人事は尽くせるとと思ってはいけない」と。

「人事を尽くすというのは、もうこれ以上やることはない」という意味ですが、

「努力には際限がない」。

普通の感覚では、自分はこれだけやったと自己満足しがちですが、違うのです。

そして、結果が出たら「幸運に感謝しましょう」。

成功の２文字は社内の禁句で、言ったら会社が自滅するとまで考えている。

このブログでも書きましたが、よく絶頂の後に会社が危なくなることが多い

のですが、任天堂はこんなに成功しているのに、運が良かったと思っています。

ですから、常に消費者の目線で製品の開発を行っているのだと、理解できました。

普通は、この商品の良さをわからないのはおかしい、これだけ良い商品だから

高いのは当たり前だ、などと思いがちです。

この気持ちを忘れないでいければ（普通は驕りが出て自滅します）、今後も

任天堂は最強ではないかと思いました。

 

やはり、任天堂が成功し続ける訳があるのです。

 

実際に成功すると人が変わることも多く、任天堂の山内前社長の凄さが

改めて分かります。

 

皆さんも小さな成功に満足することなく、努力を忘れずに頑張ってください。

 

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マクドナルドと言えば、今では外食産業の勝ち組のように言われています。

 

しかし、そのマクドナルドも７年前は赤字で喘いでいましたし、今の過当競争の

中では、一瞬でも気が抜けません。

 

ただ、マクドナルド復活の要因は、原田社長の徹底した現状分析と戦略に基づく

リーダーシップがあったのです。

 

たかが、コーヒーですが、私はそのコーヒーにマクドナルドの戦略を見たのです。 

 

 

１．マクドナルドのコーヒーに戦略を見た！（2009年5月26日のブログ記事から）

 

今日の日本経済新聞によりますと、

『スターバックス、ドトールといったコーヒー店の利用を控える動きが広がっている。

独自調査では利用者の三ー四割が回数を減らした。

かわりに増やしたのがマクドナルドなどのファストフード店だ。

価格の安さに加え、味についてもコーヒー店より良い、または同じと評価する人が

半分を超えた。不況はコーヒーの飲み方も変えつつある。』

 

私はこのファストフード店のコーヒーが売れている記事を読んで、マクドナルドの

凄さを感じました。

 

最近のマクドナルドのコーヒーは確かにおいしい。

マクドナルドと言えば、古くは６５円バーガーを出し、注目を浴びた会社です。

その時は、円高差益を還元、安くハンバーガーを提供し、来店客数を飛躍的に

増やす戦略です。

 

そして、来店に伴いコーヒーなどの飲料をついで買いしてもらうことで、採算が

取れるということだったと思います。

結果として、６５円バーガーは大ヒットしました。

あまりに大胆な戦略にビックリした覚えがあります。

その時の戦略は、コーヒーなどの飲料でカバーするというものです。

その当時のコーヒーはおいしくなく、いかにも安い豆を使っているのが見え見えで、

原価率が低いのが分かりました。

ところが今は、プレミアムコーヒーの提供ですから、原価は高くなります。

昔のマクドナルドのコーヒーは、みんながみんなまずいというものですが、

今のコーヒーは本当においしいのです。

今の不況で、安く提供するために原価率の低減に苦労している会社は

たくさんあります。

それは、企業の大小を問わないといえます。

そんな方々のために、私なりの分析をしてみます。

６５円バーガーは大ヒットしましたが、それは円高が終わると同時に終了しました。

しかし、私はほかの角度から考えました。

確かに、昼間や夜の食事時間は大勢のお客様が来店し、売上も飛躍的に増えました。

ただ、それ以外の時間はどうでしょうか。

食事時間以外は、すいているお店も多かったと記憶しています。

普通であれば、コーヒーだけでも飲みたい、コーヒーを飲みながら歓談したいと

いうことがあるはずです。

もし、コーヒーが美味しくなければ、どこか喫茶店など、おいしいコーヒーを飲める

お店を探すはずです。

今までは、そんなお客様を逃していたと思っています。

そこで戦略を変えて、食事時間以外のお客様を取り込むことを考えた。

デザート類の提供、そしてプレミアムコーヒーの販売、無線ＬＡＮ環境の整備等です。

まずいコーヒーをセットメニューで売る利益よりも、おいしいコーヒーをそれなりの

価格（ドトールコーヒー、スターバックスよりも安く）で提供することを選択したのです。

その結果、いつ行っても（特に渋谷などの繁華街の）マクドナルドはお客様でいっぱいです。

それにひきかえ、行楽地にある大手資本のお店は、まずいお店（原価率が低い）が

多いと思っています。（本当に多い）

昔と違って日本人は豊かになりましたので、同じ行楽地に何回も行ったことが

ある人も多くいます。

そうしますと、そういうお店には二度と行くことはないでしょう。

（最初はお客様が入りますが、だんだんお客様が来なくなります。）

どうして、もっと戦略を考えないのか不思議です。

マクドナルドの戦略を考えますと、この不況下でも好業績をあげている訳が

分かります。

私は日本経済はデフレに突入したと思っています。

あらゆる業種、業界で価格競争が激しくなっています。

単に安く販売するために原価を下げる（当然まずくなります）だけでなく、

原価をあげておいしいものを提供するという選択もあるはずです。（食料品の場合）

よく現状を分析し、戦略を考えることが大切です。

この不況に負けずに頑張りましょう。

 

私は、この不況を乗り切るには、ライバル企業と自社を徹底的に分析し、

その分析に基づき経営者がリーダーシップを発揮しなければならないと

思っています。

 

経営とは多数決ではないからです。

 

皆様の健闘をお祈りいたします。

 

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最近の若い人は、昔ほどお酒を飲まなくなったと言われています。

 

そして、飲むお酒もサワーなど軽いお酒が多くなりました。

 

昔からある焼酎にしても、特に芋焼酎は全然別のお酒のようです。

 

昔の芋焼酎は臭くてとても飲めませんでしたが、最近の芋焼酎はほんのり匂いますが、

心地よい香りと感じます。

 

そして、飲んでもおいしい。

 

同様に、軽いお酒に慣れ親しんだ年代の若い人から見るとウイスキーは強く飲みづらい

のです。 

 

そこで、手軽に飲める価格のウイスキー角瓶を、もっと飲みやすくとハイボールで飲む

提案をしたのです。

 

それが、「ウィスキーが、お好きでしょ」です。 

 

 

１．ウィスキーが、お好きでしょ（2008年6月12日ブログ記事から） 

 

「ウィスキーが、お好きでしょ」は、サントリーのテレビ宣伝で石川さゆりが

歌っている歌のタイトルでもあり歌詞でもあります。

最近色々な方のブログで、サントリーのイベントに参加され、ハイボールの作り方を

教わり、実際に試飲しておいしさを実感されたとの内容を多く見ます。

サントリーもウィスキーの拡販に力を入れているのがわかります。

私の若いころはお酒と言えば、ビール、日本酒、そしてウィスキーでした。

居酒屋、焼き鳥屋などでお酒を飲む時はビールを飲み、そのころ全盛の

スナックではウィスキーを飲むことが多かったと記憶しています。

スナックではお決まりの「オールド」がボトルキープされているというのが多く、

どこに行っても「オールド」というほど飲まれていました。

スナックではオールドを水割りで飲むことが多く、本来はミネラルウォーターで

割るのですが、偽物のミネラルウォーターの店も多く、水割りが美味しくなかった

記憶があります。

私の事務所は東京の池袋にありますが、池袋にあるサントリーの子会社が

経営するバーで飲んだウィスキーの水割りが本当においしく、今まで飲んでいた

ウィスキーはなんだったのだろうと思ったのも懐かしい思い出です。

そのお店で、ちょっと気取って「山崎１２年」を水割りで注文した時に、こういう良い

お酒は水で割ってはもったいないと、教えていただいたのも昨日のようです。

このように、いくら良い商品を作っても本来とは違う飲み方をすれば、誤った評価を

されてしまいます。

今でこそ、ミネラルウォーターを普通に飲みますが、その当時は値段が高いので

ミネラルウォーターを飲む習慣はありませんでした。

ですから、平気で水道水で割って飲んでいたのです。

テレビコマーシャルにつられたわけではありませんが、久しぶりに飲むウィスキーが

おいしいのです。

家では「白角」を水割りで飲んだり、ハイボールで飲みますが充分おいしく飲めます。

サントリーの作戦勝ちかも知れません。（本来はおいしいお酒が、誤解されて飲まれ

なかったのですが）

このことは、私たちの商品でも当てはまることがあります。

どんな良い商品でも誤った使い方をされた場合、正しい評価を得られないかも

知れないのです。

自社商品がお客様にどのように使われているか、しっかりした会社は把握しています。

そのようなときに、私は顧問先の社長と一緒に考えたいと思っています。

 

 

まずは、飲みやすいハイボールでウイスキーに親しんでいただく、そして 

ハイボールに親しんだ人には、白角で水割りで飲むことを提案する。

 

本来のしっかりしたウイスキーらしいウイスキーが好みの人には、角瓶（黒43°）を

オンザロックで飲むことを提案しています。

 

会社の戦略が本当にしっかりしています。

 

私と一緒に勉強しましょう。

 

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私の若い時は、何かあるとすぐに喫茶店に行き、時間をつぶしたものです。

 

また、将来喫茶店の経営をしたいという人も多く、実際にお店を持った人も

多くいます。

 

しかし、時代の流れは格安コーヒー店の台頭、マクドナルドの戦略（おいしいコーヒーの

提供）など、喫茶店を取り巻く環境は厳しく、個人店ではその経営を維持するのも難しく

なっています。

 

そんな中、銀座ルノアールは昔のスタイルを維持しつつ、インターネット環境の整備

などを行い生き残りました。

 

 

１．銀座ルノアールに学ぶ（2007年１１月28日のブログ記事から）

 

東京を中心に「ルノアール」という喫茶店チェーン（㈱銀座ルノアール）がありますが、

ドトールコーヒーを始めとする低価格コーヒー店が多い中、いまだに昔からある

喫茶店スタイルを中心に頑張っています。

 

東京ではＪＲの駅前などに展開していますが、他の従来型の喫茶店が廃業する中、

研究を重ねて生き残るだけでなく店舗の数を増やしているのです。

 

従来型の喫茶店である喫茶室ルノアールは、ゆっくりくつろげる喫茶室をうたい

４０坪〜１００坪の広さのお店です。

 

駅前などの駅から近い所に出店していますが、新築の表通りのビルに入ることは

まずありません。

 

駅に近くても道路一本裏通り、ちょっと古いビルでもよいのです。

 

広さを求めて、家賃の安い所を探すのです。

ですから、低価格店より高いですが今の値段でコーヒーを提供できるのです。

 

平成元年１１月には店頭登録銘柄として株式を公開し、平成１６年１２月には

ジャスダック証券取引所に株式を上場しています。

 

その歩みをご紹介しますと、

昭和３８年１０月　東京の日本橋に第一号店を開店

昭和５８年　７月　東京の立川駅前店の開店により１００店舗達成

昭和５８年１２月　喫茶業において初めてＰＯＳシステム導入

平成　２年１１月　自家発行型プリペードカード導入

平成　７年１２月　焙煎会社を買収し、自家焙煎スタート

平成１１年　６月　低価格形態のコーヒーショップ「ニューヨーカーズ・カフェ室町店」開店

平成１５年　７月　新業態の喫茶店「カフェ・ミヤマ」１号店出店

 

私も、出先でゆっくりコーヒーを飲み書類に目を通したいときには、「ルノアール」を探します。

基本コンセプトがしっかりしているので、どのお店に入ってもほとんど同じような内装で、

同じサービスです。

 

そして、最近新たなる進化をしました。

 

ビジネスユースを取り込むために、

各テーブルに電源サービス（コンセント口２つ）ほぼ完備

 

無線ＬＡＮほぼ完備（拡大中）

一部店舗でコピー機設置

を始めています。

 

おそらくこの経営者は、喫茶店が好きで事業を始めたと思います。

 

ですから、どうしたら生き残ることができるか必死になって考え実行しているのが、

分かります。

 

いくら競争が厳しくても工夫次第で頑張れるのです。

 

競合する昔ながらの喫茶店が減る中、いまでは、銀座ルノアールは落ち着いて

仕事ができる、長居ができる喫茶店として評価されています。

 

同じ形式の喫茶店はほとんどありませんから、独壇場なのです。

 

いまでは、ライバル企業がほとんどいませんから、経営的にも安定しています。

 

私たち中小企業の参考になる生き方だと思います。

 

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私は楽器を弾けませんが、弾けないものから見れば楽器は必要ないものです。

最初から楽器を弾ける人はいませんので、何もしなければ楽器は売れません。

これが、ほかの商品と根本的に違うことです。

テレビを見るのに技術はいりませんから、欲しくなればテレビを買い、買ったときから

テレビを見ることができます。

ですから、楽器メーカーは様々な方法で需要を掘り起こし販売を伸ばしています。

その代表例として、ヤマハ音楽教室をあげることができます。

ヤマハ音楽教室とは、ホームページによりますと、

ヤマハ音楽教室では、子どもたちの発達段階や理解力に応じてレッスンの中に、「きく」「うたう」「ひく」「よむ」の四つの指導内容を組み込んでいます。イメージをふくらませて「きく」→きいたイメージを大切にしながら「うたう」→うたった時の気持ちを鍵盤で「ひく」→そして、気持ちをこめて音符を「よむ」。こうしたさまざまな音楽体験を重ねることで、自分の気持ちを音楽で「自由に表現するチカラ」を自然に身につけていきます。街で何気なく聞いた曲をさぐり弾きしたり、メロディに自分で伴奏をつけたり、譜面がないと弾けない個人レッスンとの違いはこの点です。

子供の情操教育という観点から音楽を勧めていますので、子供を持つ親心を

くすぐっています。

 

そして、個人レッスンとの違いを強調していますが、個人レッスンですと

上達しない場合、途中でやめてしまう確立が高くなりますが、大勢での

レッスンですとモチベーションもあがり継続する確立が高くなります。

 

ある程度楽器が弾けるようになれば楽しいですが、それまでは単調な練習の

繰り返し（通常はここで挫折することが多い）ですから、継続すると言うことは重要です。

 

まず、無料レッスンで体験してもらい入会するか決めてもらいますが、無料レッスンを

受けた人はほとんど入会するのではないでしょうか。

 

親から見れば、自分はピアノを弾けないので、自分の子供にはピアノを弾ける

ようになってもらいたいというような動機で無料レッスンを受けさせるからです。

 

入会しレッスンを受けるようになれば、入門者用の普及品が売れ、楽器を

弾くのがうまくなれば、もっと良い楽器がほしくなります。

 

うまくなればなるほど、良い楽器が欲しくなるのです。

 

そして、大人にはヤマハ大人の音楽レッスンというのもあります。

本当によく考えられていると思いませんか。

 

このような仕組みを考えたから、ヤマハの業績は伸びたと思います。

 

そして、この仕組みは海外でも活用し、成果を上げています。

 

どの国でも経済成長し所得水準が高くなれば、子供の教育に力を入れる

ようになります。

 

子供に対する親の感情は万国共通なのです。

 

どのような分野でも、うまくなれば良い道具がほしくなります。

私たち中小企業でも、どうしたら商品が売れるか、今一度考えてみましょう。

 

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ファンケルといえば、東証一部に上場する化粧品及び栄養補助食品の製造販売を

主な事業とする会社です。

直近の２０１０年３月期の決算によりますと、
資本金１０７９５百万円（単独）
売上高９９５３６百万円（連結）
の大会社です。

会社沿革によりますと、

１９８１年８月設立、化粧品の通信販売を開始。

１９８２年１２月無添加基礎化粧品（５ｍLバイヤル瓶入り）の販売を開始。

この無添加基礎化粧品が消費者の圧倒的な支持を受け、急成長しました。

創業者、池森賢二氏によりますと、奥様に化粧品の皮膚トラブルが起こり、

その原因を追究していったら無添加化粧品を作ることを思い立ったそうです。

そして、バイヤル瓶（注射液を入れるアンプル容器）に入れ販売したのですが、

これが同業者に「絶対に売れるはずがない」と言われました。

しかし、実際は大ヒットしたのです。

通常は化粧品には腐らないように防腐剤を入れていますが、それが肌に良くないのです。

ですから、ファンケルは防腐剤を入れないで、一週間で使い切る量の容器を使い

販売したのです。

今では当たり前のように使われているバイヤル瓶を使い、薬のようなイメージで肌に

良い化粧品として販売しました。

この商品が化粧品の肌トラブルで悩んでいる人の支持を受けるのは、今考えると

必然でもあったのです。

そして、一週間で使い切る量の販売ですから、継続して使用するリピーターが

増えれば飛躍的に売上は増えるのです。

使い残しは、防腐剤を入れてないので腐って使えませんから、当然です。

私の記憶では、創業して１０年くらいで売上高が２５０億円くらいだったと

思います。（資料を探せませんでした。記憶違いでしたらすみません。）

要するに、それくらい急成長したのです。

ここから、ファンケルの経営者（池森賢二氏）は偉かったのです。

普通であれば、会社が急成長し経営者として自信満々で怖いものなしです。

同じ化粧品分野で高級品市場に進出するという経営判断をしてもおかしくないのに、

進出しませんでした。

１９９４年２月に栄養補助食品２８品目の通信販売を開始したのです。

そして今では、化粧品関連事業５１９０２百万円の売上に対して、栄養補助食品

関連事業の売上高は２８４９２百万円になります。（２０１０年３月期）

そのうえ、その他事業で１９１４１百万円の売上があり、その内訳は発芽米事業

３１０５百万円、青汁事業３７８３百万円、いいもの王国通販事業８０１６百万円、

その他の事業４２３６百万円になります。

なんとバランスの良い内容なのでしょうか。

もし、化粧品にこだわり高級化粧品市場に進出していたら、現在のような会社に

なっていたか疑問です。

花王でさえも進出しなかった高級化粧品市場です。

資生堂、カネボウ化粧品、コーセー化粧品、ポーラ化粧品など強力ブランドを

持ったメーカーがひしめく市場です。

きっと市場を冷静に分析し、ライバル企業の分析も行い企業戦略を決めた

のだと思います。

このことは、私たち中小企業においても、とても参考になる事例だと思います。

私と一緒に勉強しましょう。

 

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ヤマト運輸と言えば、誰でも知っている黒猫ヤマトの宅急便です。

この会社は、常に業界の革命児といってよいほど新しい業態を開発しています。

それも、運送業を基本としてそれに関連付けたビジネスを考えるのが

うまいのです。

常にお客様のニーズを考えていないと考えつかないような、なるほどと思う

ようなものが多い。

ヤマト運輸がアイデアを思いつき、同じ業務を営んでいる他社が気が付かない

のはなぜか。

 

宅急便では、スキー宅急便、ゴルフ宅急便、ＵＰＳ宅急便、クール宅急便、

空港宅急便、往復宅急便、超速宅急便。

サービス内容では、コレクトサービス、サイズ拡大、夜間お届けサービス、

タイムサービス、クイックメンテナンスサービス、時間帯お届けサービス、

メール通知サービス、ドライバーダイレクト、宅急便ｅお知らせシリーズ

などです。

 

どのサービスも、知ってしまえばだれでもできそうなものです。 

 

 

常にアンテナを張っており、顧客ニーズの取り込みに熱心なの

だと思います。 

 

 

本業である運送業できちんと利益を出し、その関連の仕事でも利益を出すのです。

私たち中小企業が、規模の拡大を目指す時に非常に参考になる会社です。

 

また、時間帯お届けサービスなどは、お客様に対するサービスではありますが、

ドライバーが配達するときのお届け先の不在を防ぐ意味もあります。

これは、何回も配達に伺う無駄を防ぐ意味もあるわけです。

 

そして、結果として経費削減になるのです。

 

本当に業務について考えられていると思います。

この厳しい競争の中、私たちも同様に業務の内容を見直して見ませんか。

 

ヤマト運輸の業務内容の中に、ヒントがあるかも知れません。

 

私たち中小企業においても、とても参考になると思います。

 

一緒に勉強しましょう。

 

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